| |
1. Mikä on mahdollista
– yhdessä?
- Johan Löfman & Mia Aittola
Osallistujat kutsuttiin havainnoimaan mahdollisuuksien
silmin, mitä maailmassa ja liike-elämässä nyt
tapahtuu. Onko vaihtoehtoja säästämiselle ja
tehostamiselle? Eräs tutkimus organisaation piilevästä
ja käyttämättömästä potentiaalista kertoo, että
korkeasti motivoituneen ihmisen tuottavuus voi olla jopa
127% korkeampi kuin normaalisti motivoituneen - ja ero
heikosti motivoituneisiin on vielä huomattavasti
suurempi. Pääkysymykseksi muodostui: mikä voisikaan
olla mahdollista, jos valjastamme organisaatiot ihmisten
sisäisen motivaation kanavaksi?
Osanottajat lähtivät yhteiselle oivallusmatkalle
ohjatun rentoutumisen keinoin. Läsnäolon tilan kautta
luotiin yhteys sisäisiin voimavaroihin sekä
tietoisuuteen siitä, mikä on itse kullekin tärkeintä.
Luovan visioinnin avulla avauduttiin uusille
oivalluksille omasta roolista sekä yhteisistä
mahdollisuuksista vaikuttaa johtajuuden muutokseen.
Lopuksi coaching-taitoja harjoittamalla täsmennettiin
seuraava konkreettinen toimenpide oman vision
toteuttamiseksi. Lähtiessään jokainen sai tallentaa
”kädenjälkensä” yhteiseen mahdollisuuksien
WorkFlow™-tauluun. Esityksen pääsisältö oli
kiteytetty kuvin pienen laatikon kuuteen sivuun, ja se
oli jaossa kaikille osallistujille muistoksi.
Esitys pdf >>
2. First things first. Sammakoita vai tarpeellista
keskustelua?
- Chris Kylander
Mistä sammakko-metafora on saanut alkunsa? Sammakoilla
tarkoitetaan sanoja tai lauseita, jotka eivät sovi
kontekstiin tai ovat häveliäisyyden rajamailla. Puhuja
tarttuu osiin, joissa totuusarvo ja oikeusarvo
törmäävät. Eettisessä keskustelussa
kulttuuritradition vaatima hyvä käyttäytyminen
törmää yksilön sisäiseen oikeuskäsitykseen.
Sanotaan jotain, jota ei kuulu sanoa ja siitä tulee
sammakko. Tästä seuraa kasvojen menetystä, ellei sitä
ohjata auktoriteettien osalta.
Eettisyys ei kuulu suoraan työpaikoille mutta kuuluu
ihmisten väliseen elämään. Miten eettisyyttä voidaan
ylipäänsä ohjata, on oma kompetenssi. Opettaminen käy
tunne edellä, joka on vaikeinta oivallutuksessa.
Tunnereaktio, joka kuuluu avoimeen luottamukseen eli
sammakoiden kuulemiseen on epämukavuusalueen
ensimmäinen portti. Liian rigidi ei uskalla kuulla
toisten avoimuutta, vaan kokee sen häiritsevänä tai
rupeaa säälimään syyttä. ”Sääli on kuitenkin
sairautta” sanotaan, eli reaktion ongelma ei ole
sammakoissa vaan sen tulkitsijoissa.
Syy ei ole asiassa vaan suhteessa avoimuuteen.
Tämäntyyppiset reaktiot luovat kireää ilmapiiriä,
missä luottamuksen ei anneta kasvaa. Tätä voidaan
coachingin avulla deaktivoida eli vaimentaa. Hyvä coach
vie epämukavuusalueelle johdon antaman luvan myötä ja
se tarkoittaa silloin, ettei kenekään tarvitse hävetä
toisten puolesta (mikä on väärin aina). Toisten
puolesta häpeäminen on kompleksisen ihmisen tapa kertoa
omat ongelmansa. – Uskottavuudella ja avoimuudella
on näin ristiriita olemassa.
Esitys pdf >>
3. Unohda motivaatio, keskity volitioon
- Ria Parppei
Business coachingissa on kyse valmennusmuodosta, jolla
tehostetaan valmennettavan tavoitteen saavuttamista ja
henkilökohtaista kehittymistä. Tavoitteen saavuttaminen
perustuu coaching-vuorovaikutuksen systemaattiseen
rakenteeseen, joka ohjaa coaching-prosessia. Rakenteen
avulla tuetaan ja kehitetään muun muassa valmennettavan
motivaatiota; toisin sanoen intoa ryhtyä toimintaan
tavoitteen saavuttamiseksi. Motivaatio onkin tärkeä
edellytys määränpäähän pääsemiseksi.
Ria Parppein tutkimusten perusteella motivaatio ei
kuitenkaan yksin riitä, vaan tavoitteen saavuttaminen
edellyttää sen lisäksi systemaattista toiminnan
ylläpitoa eli volitiota. Usein mainittu
”motivaation ylläpito” ja siihen sisältyvät
toiminnot viittaavat puolestaan pysyvämpään intoon
toimintaan ryhtymiseksi, mutta motivaation ylläpito ei
siis varmista tavoitteen saavuttamista. Toisiinsa
kietoutuneesta luonteesta riippumatta motivaation ja
volition erottaminen toisistaan on välttämätöntä,
sillä esimerkiksi hyvinkin motivoituneet työntekijät
kohtaavat ongelmia tavoitteidensa saavuttamisessa, sillä
motivaatio- ja volitiotoimintoja hallitsevat
lähtökohdiltaan erilaiset periaatteet.
Motivaatio saa siis ihmiset ryhtymään toimintaan ja
volitiolla varmistetaan systemaattinen toiminnan
ylläpito, kunnes tavoite on saavutettu. Volitio voi
motivaation tapaan olla sisäistä tai ulkoista, ja se
kohdistuu toimijan ympäristöön – esimerkiksi
tehtävätilanteeseen tai toimintayhteisöön – tai
psyykkisiin voimavaroihin – kuten ajatteluun,
toimintaan ja tunteisiin. Coaching on voimakkaan
eksplisiittisesti volitiota tukeva valmennusmuoto, mikä
erottaa sen lähimenetelmistään. Tähän ominaisuuteen
perustuu vahvasti myös coachingin vaikuttavuus
tavoitteen saavuttamisen varmistajana ja nopeuttajana
Esitys
pdf >>
4. Valmentava johtajuus ja huipputiimin rakentaminen
- Marjo-Riitta Ristikangas
Valmentavan johtajuuden käsitettä käytetään hyvin
vapaasti ja sitä on helppo käyttää, mutta
valitettavasti yhteistä ymmärrystä siitä ei
toistaiseksi ole vielä pystytty määrittelemään.
Marjo-Riitta Ristikangas määrittelee valmentavan
johtajuuden seuraavasti: Valmentava johtajuus on
kokonaisvaltainen tapa suhtautua toisiin, vaikuttaa
heihin ja tulla vaikutetuksi. Se perustuu arvostavalle,
ratkaisukeskeiselle, osallistavalle ja tavoitteelliselle
yhteistoiminnalle, jonka tuloksena yksilöiden
potentiaali tulee koko ryhmän/organisaation käyttöön.
Valmentava johtajuus perustuu ns. kivijaloille, jotka
ovat suureksi osin asenne- ja suhtautumistapoja.
Tarvitaan halua olla kiinnostunut johdettavista ja
heidän maailmastaan sekä kykyä olla läsnä ja kohdata
johdettavansa mahdollisimman autenttisesti ja
spontaanisti. Valmentava johtaja lisäksi haluaa nähdä
johdettavissaan kehittymispotentiaalia. Convey kirjoittaa
osuvasti valmentavan johtamisen perusasennetta:
”Mitä enemmän johtajat ovat aidosti onnellisia
johdettaviensa menestyksestä, hyvinvoinnista,
saavutuksista, tunnustuksista ja hyvästä onnesta sitä
enemmän he pystyvät ohjaamaan työntekijöitään kohti
sisäisesti motivoituneita toimintoja.”
Huipputiimissä valmentava johtajuus ei tarvitse olla
pelkästään esimiehen tehtävä. Valmentava johtajuus
kuuluu kaikille. Huipputiimissä jokainen ryhmän jäsen
kantaa vastuunsa ryhmän toiminnasta. Kaiken a&o on
ryhmän sisäinen luottamus ja sen vahvistaminen.
Huipputiimin jäsenet ovat sitoutuneet henkilökohtaiseen
oppimiseen ja kasvuun, jossa kehittyminen on yksi
intohimoista. Valmentavassa johtamiskulttuurissa
potentiaali pääsee aidosti esille ja työhyvinvointi
kukoistaa. Ryhmä myös pystyy johtajansa tukemana
käsittelemään ristiriitoja, sillä ne kuuluvat
tavallisten ihmisten tavalliseen arkeen. Valmentava
johtajuus ei ole rakettitiedettä, vaan
käytännönläheistä maalaisjärkeen perustuvaa
toimintaa, jossa arvostetaan ihmisiä ja heidän
osaamisiaan sekä puututaan yhteisesti käsillä oleviin
epäkohtiin. Valmentavat johtajat rakentavat
huipputiimejä – yhdessä tiimiensä kanssa!
5. Yhdessä voittamisen salainen voimavara - tarina
menetyksen osatekijöistä
- Mika Helenius
Nykyisen yhteiskuntamme suurimpia haasteita on yhteisen,
yhdessä tekemisen ja erilaisuuden voimavaran uudelleen
löytäminen strategisena voimavarana. Uudet innovaatiot,
taloudellinen menestys, merkittävät saavutukset ja
rakennelmat eivät olisi kuitenkaan syntyneet, ellei
niiden kehittämiseen ja synnyttämiseen olisi
osallistunut laajaa joukkoa erilaisia hyvin osaavia
ihmisiä – eri kulttuuri- ja osaamistaustoilla
aidossa vuorovaikutuksessa. Erilaisuuden kautta
organisaatio pystyy harjaantumaan yhdessä toimimiseen
vaihtelevissa globaaleissa olosuhteissa ja
arvaamattomissa talouden tilanteissa ilman, että ryhmän
tunnetila tai alitajunnasta lähtevät toimintamallit yli
kuormittavat organisaatiota.
Yhdessä tekemisen suurimpia rikkauksia on
”kanssaihmisten” erilaisuus, toistemme
täydentäminen, vahvuuksien ja vuorovaikutuksen
konstruktiivinen interferenssi. Interferenssiä voidaan
harjoitella ja siitä tulee opittu toiminto, mikäli
sille annetaan tilaa ja sen syntymiselle luodaan
avarakatseisesti edellytyksiä ylimmän johdon toimesta.
Konstruktiivisessa interferenssissä ”luovuus”
ja ”yhdessä voittaminen” ilmapiirin luominen
”rajoittuneet ja pinttyneen kapea-alaisuuden”
sijaan tulee olemaan tulevaisuuden kehittyvän,
globalisoituvan ja aineettoman maailman keskeisiä
kilpailutekijöitä yhdessä voittamisen työkalupakin
avulla.
Esitys pdf >>
6. INTEGRATIIVINEN COACHING - Jumissa olevan
asiakkaan auttaminen
- Ilona Rauhala
Coachingin ammattilaiset ovat viime vuosina käyttäneet
paljon aikaa ja energiaa sen selventämiseen, että
coaching ei ole terapiaa, eikä business coachingissa
tulisi käsitellä henkilön henkilökohtaiseen
elämään liittyviä kysymyksiä. Vastaavasti toisella
puolella monet terapeutit ovat kykenemättömiä
keskustelemaan työelämäkysymyksistä ja meillä on
vaikutusvaltaisissa tehtävissä oleva kohderyhmä, jotka
eivät tunnu löytävän sopivaa terapeuttia itselleen,
koska kokevat, että terapeutit eivät ymmärrä heidän
työelämäänsä.
Ns. high-performance työntekijät (johtajat,
huippu-asiantuntijat, tutkijat, vaikuttajat, poliitikot,
esiintyvät taiteilijat jne.) tarvitsevat työhönsä
koko kapasiteettinsa. Samanaikaisesti heidän isoin
riskinsä elämässä on, että he kehittävät ylisuuren
työminuuden muiden elämän osa-alueiden kustannuksella
(esimerkiksi henkilökohtaisen minuuden, intiimin
minuuden, intiimin läheisyyden ja vanhemmuuden
kustannuksella). Heidän hyvä suoriutuminen työssä
saattaa korreloida negatiivisesti muun elämän
hyvinvointiin ja tällä tavalla heikentää heidän
mahdollisuuksiaan rakentavaan työuraan pitkällä
tähtäimellä.
Työelämän kysymyksiin keskittyvä coachingin rinnalle
tarvitaan integratiivista coaching-mallia, joka
mahdollistaa kokonaisvaltaisen työskentelyn työ- ja
yksityiselämän kysymysten kanssa. Vaativissa
tehtävissä olevat henkilöt tarvitsevat
tavoitteenasettelun lisäksi rinnalla kulkevaa
ajattelukumppania, joka auttaa heitä jäsentämään
persoonansa eri puolia yhteen.
On kysymyksiä, joiden ratkaiseminen edellyttää
aikaisempien traumaattisten tapahtumien ja kokemusten
nostamista tietoisuuteen, niiden läpielämistä ja uuden
minäkuvan muodostamista. Tällaisia kysymyksiä saattaa
olla esimerkiksi suhde auktoriteetteihin, omaan
esimieheen, hallitukseen tai asiakkaaseen, suhde
konfliktitilanteisiin, suhde muutoksiin ja kykyyn tuntea
myötätuntoa ja empatiaa työtovereitaan ja alaisiaan
kohtaan. Myös monet jaksamiskysymykset heijastelevat
henkilön tapaa, jolla hän on tottunut itsestään
huolehtimaan. Coachingin ja terapeuttisten menetelmien
yhdistäminen on mahdollista ja se vaatii coacheilta
uudenlaista ajattelu- ja lähestymistapaa etenkin edellä
mainittujen tähtisuoriutujien kanssa.
7. Coachingin strategisuus
- Ilkka Virolainen & Harri Virolainen
Johdon kehittämisessä on pidetty tärkeänä että
kehittämisessä huomioidaan yksilön tarpeiden lisäksi
organisaation tarpeet. Tästä huolimatta on johdon
kehittäminen usein yksilölähtöistä ja erillistä
organisaation strategiasta. Johdon coaching kykenee
kuiten¬kin vastaamaan edellä mainittuun strategiseen
haasteeseen useiden seikkojen osalta. Esimerkiksi
coaching auttaa kehittämään coachattavan strategista
ajattelua, coachin¬gin avulla kyetään kehittämään
taitoja jotka edistävät strategioiden implementointia,
tavoitteiden asettamisessa huomioidaan yksilön ja
organisaation tavoitteet. Jotta coachingista saadaan sen
potentiaali irti, tulee kehittämisen olla organisaation
tasolla systemaattista ja yhdistetty organisaation
strategian kehittämiseen. Coachingin on¬nistumisen
kannalta on eduksi, mikäli coach kykenee tunnistamaan
organisaation uu¬siutumispotentiaalin sekä strategisen
suunnan selkeyden sekä sopeuttamaan toimin¬taansa ko.
tilanteeseen.
Tyypillisesti organisaatioissa on mietitty strategiat,
visiot, missiot ym. Niiden jalkau¬tus henkilöstön
tasolle on kuitenkin tyypillisesti puutteellista.
Henkilöstö ei ole kun¬nolla tietoinen organisaatioiden
strategioista, visioista, missioista ym.: mitä ne
tar¬koittavat kunkin henkilöstön jäsenen työn
kannalta. Coaching voi auttaa esimiestä ymmärtämään
jalkautuksen merkityksen sekä itse jalkautusprosessissa.
Usein kun organisaatiossa tehdään työhyvinvointi- ym.
selvityksiä, niiden kehittämi¬nen jää
puutteelliseksi. Tyypillisesti esimiehellä on kiire
omien arkirutiinien pyörittä¬misessä ja
kehittämistyö jää sekundaariseksi. Coach voi auttaa
esimiestä kehittämis¬projekteissa suuntaamalla
esimiehen ja johdon fokusta kehityskohteiden
kehittämi¬seen.
Esitys pdf >>
8. Huonosta hyvää – hyvästä parempaa
- Raine Manninen
Esityksessä keskityttiin ”jonkin partaalta”
– valmennukseen eli 4 päivää 40 minuutissa, mikä
kuvaa sitä (4 pv) valmennusjaksoa, jota tilaisuudessa
mukana olleet, luusereiksikin leimatut asiakkaat olivat
kokeneet. Valmennuksen kokonaiskesto on 20 päivää.
Valmennuksen sanomaa korostetaan heittäytyvällä
työotteella, jossa on merkittävä rooli musiikilla,
huumorilla, rentoudella ja toiminnallisuudella.
Kaikki alkaa ryhmäyttämisellä. Keskeisenä tekijänä
on se, etteivät osallistujat ja valmentaja tiedä
toisistaan ennakkoon yhtään mitään –
”järkytys” on siis molemminpuolinen. Asiakkaat
kykenevät selviytymään sellaisistakin tilanteista,
joista todennäköisesti korkeakoulutetut viranomaiset
eivät olisi selvinneet – tämä kerrotaan myös
heille. Asiakkaita pidetään katuälykkäinä, Helsingin
kaupungin, työhallinnon ja Euroopan Unionin
kutsuvieraina. Viesti välitetään valmentajan koko
olemuksella, pukeutumista myöten. On tärkeää, että
asiakkaat kokevat itsensä tärkeiksi, olonsa
turvalliseksi ja tuntevat kuuluvansa juuri tähän
ryhmään.
Toiseksi keskitytään ihmisen olemassaoloon liittyviin
peruskysymyksiin, kuten: kuka olen, mihin kuulun, miten
elän, koenko itseni arvokkaaksi jne.? Kolmanneksi
syvennytään elämän tarkoitukseen, palvelemiseen.
Palvelu-hyöty-asiakkuus – on yksi tapa tehdä
tämä näkyväksi. Tässä yhteydessä nostetaan esiin
myös mustasukkaisuuden tunnuspiirteet. Neljänneksi
painotetaan kokemuksen yksilöllisen koodaamisen
merkitystä – tunteiden ja toiminnan
säätelemisessä. Havainto-tunne-tulkinta-toiminta.
Tässä yhteydessä kiinnitetään erityistä huomiota
mm. erilaisiin häiriötiloihin. Lopuksi rakennetaan
draaman kaari siten, että valmennuksessa on selkeä ja
jopa hämmentävä alku, syvällisempi keskikohta ja
loppuhuipennus.
”Joka opiskelee, eikä ymmärrä, ei opi
mitään”, englantilainen sananlasku
9. Mielekkyyttä työelämään – Firework
Career Coaching
- Kati Järvinen & Maarit Tiililä
Esityksen keskeisiä elementtejä olivat uracoachauksen
ajankohtaisuus nykyisessä taloudellisessa tilanteessa,
uracoachaus-käsitteen avaaminen, Englannissa kehitetyn
Firework Career Coaching -mallin kuvaus vaihe vaiheelta,
asiakaskohderyhmien esittely ja kiteytys mallin
tarjoamista hyödyistä. Lisäksi havainnollistettiin
yhtä mallin sisältämää mielikuvaharjoitusta
pyytämällä yleisöä luomaan mielikuva täydellisestä
työpäivästä ja sitä kautta pohtimaan mitä todella
haluavat työltään.
Monelle kuulijalle oivalluttavaa oli mallin
monikäyttöisyys erilaisissa henkilöstön
kehittämishankkeissa: mm. johtajuuden ja nuoren
potentiaalin kehittäminen, työssä jaksaminen, kotiin
palaavien expatriaattien tukeminen. Firework Career
Coaching mallin avulla organisaatioiden sisäiset ja
ulkoiset coachit voivat tukea henkilöä löytämään
selkeän näkemyksen hänelle mielekkäimmästä urasta,
joka perustuu hänen syvimpään viisauteensa,
luontaisiin vahvuuksiinsa ja sydämensä kutsuun. Näin
rakennamme mielekkyyttä työelämään!
Esitys pdf >>
10. Puukot, puntarit ja coaching
- Harri Hirvihuhta
Vaikka tiimin coaching ja valmennus keskittyvät
pääosin tekemään hyvästä entistäkin parempaa,
käytännössä ei voida välttää tilanteita, joissa
tilaajan yhteydenoton syynä ovat puutteet tiimin
toiminnassa, resursseissa, henkilösuhteissa tai tiimin
ja johdon suhteissa. Tällöin on tärkeää ensinnäkin
selventää tilaajan ja valmentajan kesken, että johto
vastaa toimenpiteistä ja valmentaja prosessin sekä
tilaisuuksien vetämisestä. Tilanteissa, joissa
osapuolten puhevälit ovat käytännössä katkenneet,
tai joihin liittyy laajentunut, julkisuudessa puitava
kriisi tai uhkatilanne, ei käytännössä voida
valmentaa. Silloin on usein kyse sovittelusta tai
konsultoinnista. Valmentajan tulee tunnistaa, milloin
valmennuksella voidaan vielä päästä eteenpäin.
Jos yhteistyö käynnistyy valmennuksen tai coachingin
nimikkeen alla, tiimille pitää avoimesti viestittää,
että kyseessä on läpinäkyvä prosessi, joka perustuu
osapuolien näkökulmien kuulemiseen ja sitä kautta
yhteisen jäsennyksen tekemiseen ja rakentavien toimien
toteuttamiseen. Prosessissa kannattaa aluksi lyhyesti
haastatella osapuolet ja auttaa heitä kääntämään
kritiikkiään tavoitteen tai toiveen muotoon. Kun
henkilöt tulevat kuulluiksi ja he saavat näkökulmansa
mukaan työskentelyn asialistalle, he ovat valmiimpia
yhteiseen työskentelyyn.
Prosessilla tulee olla selkeä rakenne. Esimerkiksi
kahden viikon välein pidettävien 3 x 3 tunnin
valmennustilaisuuksien välillä osapuolet toteuttavat
niissä sovitut toimet. Valmennustapaamisissa
tarkastellaan tiimin toimivia asioita ja etsitään
parannuksia toimimattomiin. Valmentaja pitää tilanteen
hallinnan käsissään ja luo näin turvallisen mutta
rennon työskentelyilmapiirin, jossa uudenlaisten
näkökulmien kuuleminen on mahdollista. Luottamus
vahvistuu kun kyetään sopimaan ensin pienistä,
konkreettisista asioista, joiden toteuttamista ja
vaikutuksia seurataan. Prosessiin kuuluu myös
vähintään yksi seurantatapaaminen.
Esitys pdf >>
11. Strategisten tunnetaitojen vahvistaminen
coachingilla esimiestyössä
- Lauri Lehtiö
Tunneälyä nimitetään johtamisen “90%
tekijäksi”, sillä tutkimusten mukaan vain n.10%
menestyksestä esimiehenä on kiinni koulutuksesta ja
kokemuksesta. Tunneäly selittää samaa työtä
tekevien, yhtä koulutettujen ja älykkäiden
työntekijöiden työsuoritusten eroista jopa 80%.
Ihmisten coachaaminen edellyttää siksi myös
työelämässä strategisten tunne- ja sosiaalisten
taitojen tietoista käsittelyä. - Esitys esitteli
strategisia tunnetaitoja esimiestyössä ja yhden mallin
niiden vahvistamiseksi coachingilla.
Tunneälyn usein nimetyt osa-alueet: 1. Itsetuntemus, 2.
Itsehallinta, motivaatio (stressin hallinta), 3. Empatia,
4. Sosiaalinen tilannetaju ja ihmissuhdetaidot, 5.
Henkilökohtainen vaikuttavuus ja vakuuttavuus, 6.
Vastuullinen päätöksenteko ja tavoitteiden kirkkaus.
EQ Coach:
- Mallintaa itse tunne- ja sosiaalisia taitoja
ohjauksessaan
- Rakentaa coaching-suhteeseen
”winnicottilaisen siirtymätilan”;
riittävän turvallinen mutta haastava,
syvällinen ja kiireetön
- Auttaa rehellisessä itse- ja
tilannearvioinnissa, herkkänä milloin asiakkaan
itsetuntemus ei riitä tuottamaan hänelle
luotettavaa informaatiota, usein hyödynnetään
myös erilaisia henkilöanalyysityökaluja
- Ohjaa arvioimaan omien arvojen, uskomusten,
ajatusmallien ja käyttäytymisen vaikutuksia
työhön mikä toimii ja hyödyttää, mitä on
mietittävä uusiksi
- Haastaa kulkemaan ajatuksissa uusiin maisemiin
- Jakaa psykoedukaatiota ja opettaa tunnetyökaluja
kokemuksellisesti prosessin helpottamiseksi
- Coachaa työkalujen sekä uusien ajatusten ja
toimintatapojen viemistä käytäntöön
Esitys pdf >>
12. U-teoria – mitä se antaa coachille?
- Antti-Juhani Wihuri
U-teoria on oman itsen, yhteisön ja maailman muutoksen
mahdollistamisen malli, jonka soveltamismahdollisuudet
myös coachingissa ovat laajat. U-teoriaa voidaan
hyödyntää joko löyhemmin coachingin viitekehyksenä
tai konkreettisena vaiheittaisena menetelmänä.
Keskeistä mallissa on tietoisuuden hyödyntäminen, joka
luo uuden aloituspisteen ja avaa mahdollisuuksien kentän
aiempaa laajempana.
Tietoisuuden avoimuus mahdollistaa menetelmän
ydinvaiheen, jota Scharmer kutsuu nimellä presencing.
Siitä tilasta käsin valmennettava kykenee näkemään
kokonaisuuden sitä arvostelematta ja inspiroitumaan
omasta korkeimmasta mahdollisesta tulevaisuudesta.
Yhteensä seitsemän vaiheen kautta malli etenee uusien
oivallusten juurruttamiseen käytännöiksi ja osaksi
laajempaa kokonaisuutta.
U-teorian käytöstä coachingissa on hyviä kokemuksia.
U-valmennus ei lähde tavoitteesta vaan valmennettavan
kysymyksestä, joka prosessin kuluessa avautuu ja saattaa
muuttaa muotoaan. Välitavoitteiden sijasta malli
rohkaisee niin sanottuihin mikrokosmoskokeiluihin, joissa
tulevaisuudessa olevat mahdollisuudet ovat jo läsnä.
Esitys pdf >>
13. Coaching & enneagrammi
- Pia Wäistö, Timo Tommila
Ihmisten erilaisuus tuo coachingiin mielenkiintoisen
haasteen: miten luoda hyvä yhteys toiseen, jos ajatukset
ja sanatkin tuntuvat menevän ristiin? Enneagrammi-malli
kuvaa erilaisuuttamme. Lähtökohtana ovat
samanlaisuutemme, se että pyrimme kaikki olemaan
esimerkiksi onnellisia, hyväksyttyjä ja saamaan
arvostusta. Näkemyksemme siitä, miten nämä voidaan
saavuttaa poikkeavat kuitenkin toisistaan. Enneagrammi
valottaa jo lyhyen tutustumisen pohjalta, miten eri
tavoin näytämme motivoituvan, mitä erilaisia pelkoja
ja uskomuksia meillä saattaa olla ja miten esimerkiksi
eri tavoin voimme kokea itsemme suhteessa muihin. Pidempi
perehtyminen tarjoaa mahdollisuuden ymmärtää mm.
erilaisten valmennettavien voimavaroja ja keinoja saada
ne käyttöön.
Malli esittelee 9 perustyyppiä. Jokaisella tyypillä on
oma pitkälti tiedostamaton
”toimintastrategiansa”, joka saattaa vaikuttaa
myös valmennuskohtaamisissa. Esimerkiksi tyyppi 2 voi
olla haasteellinen valmennettava, koska hän pyrkii ehkä
ennen kaikkea luomaan sinulle miellyttävän olon. Tyypin
tärkein motiivi ihmisten kanssa on olla miellyttävä ja
saada näin muiden hyväksyntä. Sen sijaan esimerkiksi
tyyppi 6 saattaa alussa haastaa sinut voimakkaastikin:
mikä on arvovaltasi, mihin pyrit kysymyksilläsi ja
miten paljon pyrit ohjaamaan hänen ajatteluaan. Tämän
tyypin ihmisen yksi suurimpia motiiveja on turvata oma
auktoriteettinsa, ja hän saattaa kokea uudet
vuorovaikutussuhteet aluksi uhkana.
Enneagrammityyppien tunteminen auttaa siis coachia
välttämään ainakin pahimmat sudenkuopat ja
hyödyntämään ymmärrystään tyypeistä luodakseen
onnistuneen vuorovaikutussuhteen, tukeakseen
valmennettavaa tyypille luontaisimpien voimavarojen sekä
tavoitetta tukevan ajattelun löytämisessä. Yhtä
tärkeää kuin coachille on tuntea valmennettavansa
ajattelu- ja toimintatyyliä, hänen on myös hyvä olla
perillä oman tyylinsä eri puolista. Enneagrammi on
hyvä viitekehys itsetuntemuksen ja vuorovaikutustyylin
kehittämiseksi sekä henkilökohtaisen vaikuttavuuden
rakentamisen pohjaksi.
Esitys pdf >>
14. ”Polkupyörävalmennus” - kokemuksia
Nepalista ja Bhutanista
- Petteri Niitamo, H. Eriksson
Mallin esittely: Polkupyörällä ajaminen toimii
oivallisena osaamisen metafoorana. Kolme ajopyörää
(etupyörä, takapyörä ja keskiratas) edustavat ihmisen
motivaatiota, ajattelua ja asennoitumista, jotka
kuljettavat kaikkea osaamista. Samoilla ajopyörillä
tarkastellaan yksilöiden sekä työryhmien ja tietyin
lisäehdoin koko organisaation osaamista. Ajopyörät eli
motivaatio-, ajattelu- ja asenneprosessit profiloidaan
online-pohjaisella WOPI-testillä.
Valmennus alkaa perusteellisella profiilin tarkastelulla.
Tässä valmennettava tutustuu ”ajopyöriensä”
ominaisuuksiin joka itseoivalluksen kautta voimistaa
ajotaitoa eli osaamista. Omiin ajopyöriin tutustuminen
voi avata sellaisia määränpäitä ja reittejä, joita
valmennettava ei koskaan ole kuvitellut itselleen.
Tarkasteluvaihe varustaa henkilön osaamisen
kehittämisen matkalle, jotka vaihtelevat
sisällöltään ja kestoltaan. Esimerkiksi uramatkalla
valmennettava kohtaa erilaisia risteyksiä: kääntyäkö
asiantuntijan vai johtajan pääväylälle. Seuraavassa
risteyksessä tarkennetaan ajosuuntaa: minkälainen
asiantuntijuus/johtajuus olisi valmennettavalle
otollinen.
Pitkin matkaa tarkastellaan ja harjoitellaan erilaisia
joko etukäteen tunnistettuja tai tutkinnassa esiin
nousevia osaamisia. ”Matkantekoa” toteutetaan
valmennettavan arkitoiminnassa. Hänen kanssaan sovitaan
harjoitteluhaasteista – ”ajotaipaleista”.
Kunkin taipaleen päätöspisteessä eli valmentajan
tapaamisessa puidaan valmennettavan selviytymistä
haasteista eli työstetään uutta osaamista.
Toiminta Bhutanissa: Bhutanilaisessa viestintäalan
yliopistossa suoritettiin loppukeväästä 2009
”ajopyörien” tarkastelu kolmella em. tasolla.
Ensin tunnistettiin oppilaitoksen strategiset haasteet,
sitten tarkasteltiin johtoryhmän ajopyöriä ja
ajoreittejä strategisten haasteiden saavuttamiseksi.
Lopuksi tarkasteltiin yksittäisten johtoryhmän
jäsenten ajopyörät, potentiaalit ryhmän tavoitteiden
(ajoreittien) toteuttamiseksi. Kolmella em. tasolla
toimitettua ”ajosuoritusta” eli uuden osaamisen
toteutumista evaluoidaan v. 2010 tapahtuvassa
seurantajaksossa.
Esitys pdf >>
15. Jäävuoremme sulaa – kuinka voittaa
yhdessä
Jyväskylän Tiimiakatemian nuoret yrittäjät
esittivät alun John Kotterin ”Jäävuoremme
sulaa” -tarinan pohjalta tehdystä esityksestä.
Teema on ajankohtainen selviytymistarina keskellä
haastavia muutoksia. Esitys johdatti meidät keskusteluun
pohtimaan omaa jäävuortamme coachina ja niitä
toimenpiteitä, joihin on välttämättä ryhdyttävä.
Kysyimme: Kuinka valmis itse olet muuttumaan ja
muuttamaan toimintaasi? Mistä luovut?
Päivän päätteeksi tietysti palautteen keruu: mikä
meni hyvin, mikä olisi voinut mennä vielä paremmin ja
mitä vielä muuta. – Palautteiden mukaan tapahtuma
onnistui erinomaisesti. ”Ilmapiiri oli upea ja
avoin. Ohjelma hienosti rakennettu; ilo ja
aivonystyröiden käyttö mukavassa tasapainossa”
kuvaa hyvin palautteiden antia. Tavattiin tuttuja, uusia
kontakteja syntyi ja päästiin keskustelemaan.
”Jatkakaa samaan malliin! Ensi vuonna
tavataan!” virittävät ajatukset jo tulevaan.
|
